อาจารย์ วราภรณ์ สุขแสนชนานันท์

(ภาษาไทย) แนวทางปฏิบัติการห่วงโซ่อุปทานที่เป็นเลิศ

การที่จะนำระบบห่วงโซ่อุปทานไปประยุกต์ใช้ในการปฏิบัติงานจริงในภาคธุรกิจ จะต้องจัดทำแผนกลยุทธ์ในการนำระบบการจัดการโซ่อุปทานที่เป็นเลิศ ที่เรียกว่า “Best Practice Strategy Plan” ไปใช้ในการเพิ่มศักยภาพในการแข่งขัน โดยต้องตั้งเป้าหมายให้สามารถแข่งขันได้ในระดับการค้า สากล รวมถึงการนำการจัดการ Supply Practice ไปใช้ในการลดต้นทุนอย่างเป็นระบบ โดยกระบวนการในการนำระบบ Supply Chain Best Practice เข้ามาใช้ในธุรกิจ อาจประกอบด้วยขั้นตอน ดังนี้ ธุรกิจที่เป็นแกนนำจะต้องมีการปรับปรุงองค์กรภายใน ให้แต่ละหน่วยงานมีการนำระบบบริหารจัดการห่วงโซ่อุปทานเข้ามาใช้ในกิจกรรมที่เกี่ยวข้องกับการจัดซื้อ การเคลื่อนย้ายสินค้า การจัดเก็บสินค้า การขนส่งและการกระจายสินค้า สำหรับการบริหารเครือข่ายของซัพพลายเออร์ อาจเลือกคู่ค้าซึ่งมีความพร้อมหรือคู่ค้าที่มีตัวเลขการซื้อสินค้าในระยะเริ่มแรก แผนกจัดซื้อจะมีส่วนสำคัญในการผลักดันในการรวมกลุ่มซัพพลายเออร์เข้ามาไว้ในเครือข่าย ให้มีการจัดตั้งแผนก Customer Service ทั้งในบริษัทและกับคู่ค้า โดยให้ความรู้และความ เข้าใจกับพนักงานซึ่งทำหน้าที่เป็น Customer Service ให้มีการประสานความร่วมมือ ภายใต้วัตถุประสงค์รวมกันในการเพิ่มศักยภาพการแข่งขัน และการลดต้นทุนโลจิสติกส์ร่วมกัน ในแต่ละองค์กรทั้งภายในและภายนอกองค์กรให้มีการเชื่อมโยงข้อมูลสารสนเทศเพื่อลดต้นทุนสินค้าคงคลังและต้นทุนการเคลื่อนย้ายสินค้าและการส่งมอบสินค้าให้เป็นเครือข่ายทางธุรกิจร่วมกัน (Collaborate Business Network) จะต้องทำเป็นแผนงานในลักษณะเป็นแผนยุทธศาสตร์ (Strategic Plan) โดยมีเป้าหมายตัวชี้ วัด กรอบเวลาที่ชัดเจน รวมถึงการจัดสรรทรัพยากรที่จำเป็นให้เพียงพอ เช่น บุคลากร งบประมาณเพื่อให้ […]

1,148 total views, no views today

By อาจารย์ วราภรณ์ สุขแสนชนานันท์ | อาจารย์ วราภรณ์ สุขแสนชนานันท์
DETAIL

(ภาษาไทย) ปฏิบัติการห่วงโซ่อุปทาน

ห่วงโซ่อุปทานมีสมาชิกจำนวนมาก ความสัมพันธ์ห่วงโซ่อุปทานมีเป็นลำดับชั้น แต่ละชั้นจะสัมพันธ์กับชั้นถัดไป เช่น ผู้บริโภคกับผู้ค้าปลีก ผู้ค้าปลีกกับผู้ค้าส่ง ความสัมพันธ์ห่วงโซ่อุปทานเกาะเกี่ยวกันเป็นโซ่ โซ่ที่เกาะเกี่ยวกันประกอบเป็นกระบวนการห่วงโซ่อุปทาน ดังนั้นปฏิบัติการห่วงโซ่อุปทานจะต้องบริหารอย่างเป็นกระบวนการและให้มีการเชื่อมต่อกันระหว่างขั้น รวมทั้งให้วงจรห่วงโซ่อุปทานเชื่อมโยงตลอดเส้นทางไหลของผลิตภัณฑ์เพื่อสร้างคุณค่าผลิตภัณฑ์ตามความต้องการของลูกค้าและให้ห่วงโซ่อุปทานมีกำไรสูงสุด ดังนี้ ขั้นห่วงโซ่อุปทาน (Supply Chain Stages) ห่วงโซ่อุปทานเป็นการจัดการเคลื่อนย้ายและเก็บรักษาผลิตภัณฑ์ตั้งแต่จุดเริ่มต้นไปจนถึงจุดบริโภค การเคลื่อนย้ายผลิตภัณฑ์เกิดจากความต้องการสินค้าของผู้บริโภค ความต้องการสินค้าของผู้บริโภคทำให้ผู้จัดจำหน่ายสั่งซื้อสินค้าจากผู้ผลิตและผู้ผลิตสินค้าสั่งซื้อวัสดุจากซัพพลายเออร์ เป็นลำดับขั้นไป ภาพที่ 1 ผู้บริโภคซื้อสินค้าจากร้านค้าปลีก ร้านค้าปลึกสั่งซื้อสินค้ามาเติมสต็อกจากผู้ค้าส่ง เมื่อสินค้าคงคลังของผู้ค้าส่งลดลงก็จะสั่งซื้อจากผู้ผลิต ผู้ผลิตจัดทำแผนและตารางการผลิตเพื่อผลิตสินค้าสนองความต้องการของลูกค้า การผลิตสินค้าต้องใช้วัสดุเป็นปัจจัยการผลิตซึ่งผู้ผลิตสินค้าสั่งซื้อวัสดุจากผู้ผลิตวัสดุต่างๆ ซัพพลายเออร์เมื่อได้คำสั่งซื้อจากผู้ผลิตสินค้าก็จะสั่งซื้อวัตถุดิบและวัสดุจากซัพพลายเออร์ในเหนือน้ำถัดไปเพื่อนำมาใช้ผลิตผลิตภัณฑ์และทอดยาวออกไปจนถึงผู้ผลิตวัสดุต้นทางหรือจุดเริ่มต้น การเชื่อมต่อขั้นห่วงโซ่อุปทาน (Supply Chain Interface) การเชื่อมต่อขั้นห่วงโซ่อุปทานประกอบด้วยการเชื่อมต่อระหว่างผู้บริโภคกับร้านค้าปลีก ผู้ค้าปลีกกับผู้ค้าส่ง ผู้ค้าส่งกับผู้ผลิต ผู้ผลิตกับซัพพลายเออร์ชั้นที่ 1 ซัพพลายเออร์ชั้นที่ 1 กับซัพพลายเออร์ชั้นที่ 2 จนถึงผู้ผลิตต้นทาง ตามภาพที่ 1 ประสิทธิภาพห่วงโซ่อุปทานขึ้นอยู่กับการเชื่อมต่อ การเชื่อมต่อที่ไร้รอยต่อเพิ่มประสิทธิภาพของห่วงโซ่อุปทาน สมาชิกห่วงโซ่อุปทานจึงควรประสานงานและเชื่อมโยงสารสนเทศระหว่างกัน การประสานงานและแลกเปลี่ยนข้อมูลจะทำให้การเชื่อมต่อไร้รอยต่อ ระบบห่วงโซ่อุปทานก็จะสร้างคุณค่าให้กับผู้บริโภคและคู่ค้าได้ประโยชน์ด้วยกัน ภาพที่ 1 แสดงระดับขั้น การเชื่อมต่อและวงจรห่วงโซ่อุปทาน วงจรห่วงโซ่อุปทานกิจกรรม (Supply Chain […]

184 total views, no views today

By อาจารย์ วราภรณ์ สุขแสนชนานันท์ | อาจารย์ วราภรณ์ สุขแสนชนานันท์
DETAIL

(ภาษาไทย) ส่วนประกอบหลักของห่วงโซ่อุปทาน

การจัดการห่วงโซ่อุปทานครอบคลุมการไหลผลิตภัณฑ์ สารสนเทศและเงินตั้งแต่ต้นทางผู้ผลิตวัตถุดิบไปจนถึงผู้บริโภคที่ซื้อสินค้า ห่วงโซ่อุปทานผลิตภัณฑ์ใดผลิตภัณฑ์หนึ่งจึงมีสมาชิกจำนวนมากและแตกต่างไปตามอุตสาหกรรมและบริษัท ผลิตภัณฑ์ไหลผ่านบริษัทคู่ค้าเหล่านี้ คู่ค้าห่วงโซ่อุปทานแต่ละรายมีภารกิจเพิ่มคุณค่าผลิตภัณฑ์ การเพิ่มคุณค่าผลิตภัณฑ์ไม่ได้จำกัดเพียงตัวผลิตภัณฑ์ แต่ยังครอบคลุมถึงการส่งมอบสินค้าในเวลาและสถานที่ที่ลูกค้าต้องการและลูกค้าพึงพอใจ ส่วนประกอบหลังของห่วงโซ่อุปทานมีดังนี้ บริษัทแกนนำ ห่วงโซ่อุปทานผลิตภัณฑ์ใดผลิตภัณฑ์หนึ่งมีผู้เกี่ยวข้องจำนวนมาก สมาชิกเหล่านี้มีอิสระและมีเป้าหมายธุรกิจของตน ซึ่งเป้าหมายอาจไม่สอดคล้องที่จะบรรลุประโยชน์โดยรวมหรือให้ห่วงโซ่อุปทานมีกำไรสูงสุดและลูกค้ามีความพึงพอใจ ดังนั้น ห่วงโซ่อุปทานจะบรรลุกำไรสูงสุดและลูกค้าพึงพอใจสินค้าและบริการจำเป็นต้องมีบริษัทที่ทำหน้าที่เป็นแกนนำห่วงโซ่อุปทาน บริษัทแกนนำมีบทบาทในการใช้ความเป็นผู้นำจูงใจให้คู่ค้าในห่วงโซ่อุปทานทั้งซัพพลายเออร์และลูกค้าปฏิบัติงานที่เป็นผลดีกับห่วงโซ่อุปทานโดยรวม สิ่งจูงใจที่ประสานประโยชน์ คือ แบ่งปันผลประโยชน์ เน้นไปที่การเติบโตไปด้วยกัน มีการรับภาระความเสี่ยงอย่างเป็นธรรม บริษัทใดจะเป็นแกนนำขึ้นอยู่ที่บทบาทในห่วงโซ่อุปทาน โดยทฤษฎี บริษัทผลิตสินค้าสำเร็จรูปจะเป็นบริษัทแกนนำ อย่างไรก็ตาม สิ่งนี้ไม่ใช่กฎที่ตายตัว บริษัทแกนนำเป็นบริษัทใดในห่วงโซ่อุปทานก็ได้ที่มีอำนาจและมีภาวะผู้นำในการจัดการห่วงโซ่อุปทานนั้น ผู้ผลิตวัสดุ การผลิตสินค้าสำเร็จรูปต้องใช้ปัจจัยการผลิต ปัจจัยการผลิตที่สำคัญอย่างหนึ่งคือ วัสดุ วัสดุอาจเป็นชิ้นส่วน ส่วนประกอบ และ/หรือวัตถุดิบ จำนวนผู้ผลิตวัสดุในห่วงโซ่อุปทานแตกต่างไปตามอุตสาหกรรมและบริษัท อุตสาหกรรมประกอบเครื่องบินใช้ชิ้นส่วนจำนวนเป็นแสนชนิด รถยนต์ประมาณ 8,000 ชนิด โรงงานขนมปังใช้วัสดุไม่กี่ชนิด ผู้ผลิตวัสดุจัดแบ่งเป็นชั้น (Tier) ผู้ผลิตวัสดุชั้นที่ 1 คือ ผู้ขายวัสดุให้กับผู้ผลิตสินค้าสำเร็จรูป ซึ่งอาจมีจำนวนไม่กี่รายหรืออาจมีจำนวนเป็นพันทั้งนี้ขึ้นอยู่กับอุตสาหกรรม ผู้ผลิตวัสดุชิ้นที่ 2 คือผู้ขายวัสดุให้กับผู้ผลิตวัสดุชั้นที่ 1 ชั้นผู้ผลิตวัสดุทอดยาวเป็นลำดับชั้นไปจนถึงผู้ผลิตวัตถุดิบรายแรก (Original Supplier) ซึ่งวัตถุดิบนั้นเกิดจากหรือได้มาจากกระบวนการธรรมชาติ วัสดุเป็นปัจจัยการผลิต […]

228 total views, no views today

By อาจารย์ วราภรณ์ สุขแสนชนานันท์ | อาจารย์ วราภรณ์ สุขแสนชนานันท์
DETAIL

(ภาษาไทย) การจัดการและการพัฒนาด้านการจัดการห่วงโซ่อุปทาน

จากแผนแม่บทการพัฒนาอุตสาหกรรมไทย พ.ศ.2555-2574 ได้กล่าวว่า การพัฒนาในภาคอุตสาหกรรมของประเทศไทย เป็นไปในลักษณะของการเพิ่มมูลค่า (Value Added) ในกระบวนการผลิตมากกว่าการสร้างคุณค่า (Value Creation) ความสามารถในการเพิ่มผลิตภาพ (Productivity) ของประเทศไทยเพื่อนำไปสู่การสร้างคุณค่ายังมีน้อยมาก เนื่องจากขาดการสั่งสมองค์ความรู้ เพื่อพัฒนาศักยภาพภายในให้สามารถต่อยอดองค์ความรู้ที่ได้มา (Endogenous Effort) ขาดการยกระดับห่วงโซ่แห่งคุณค่า (Value Chain) รวมถึงขาดการประสานความร่วมมือกัน (Synergy) นอกจากนี้การพัฒนาอุตสาหกรรมของประเทศไทยในอดีต เป็นการมุ่งพัฒนาไปที่คลัสเตอร์อุตสาหกรรมเชิงเศรษฐกิจ คือ กลุ่มอุตสาหกรรมการผลิต ที่ใช้ทรัพยากรอย่างเต็มที่ เพื่อให้เกิดความมั่งคั่งในเชิงเศรษฐกิจ อย่างไรก็ตามการมุ่งเน้นการเติบโตของภาคอุตสาหกรรมในเชิงเศรษฐกิจเพียงด้านเดียว ไม่สามารถก่อให้เกิดการพัฒนาอย่างยั่งยืนได้ จึงจำเป็นต้องสร้างความสมดุลให้เกิดขึ้น โดยเร่งพัฒนาและยกระดับคลัสเตอร์อุตสาหกรรมในมิติอื่นๆ ทั้งเชิงปริมาณและคุณภาพ อันประกอบไปด้วย อุตสาหกรรมในมิติเชิงอนุรักษ์สิ่งแวดล้อม อุตสาหกรรมในมิติเชิงพัฒนาสังคม และอุตสาหกรรมในมิติเชิงพัฒนาด้านศักยภาพมนุษย์ เพื่อสร้างการพัฒนาอย่างยั่งยืนในภาคอุตสาหกรรมโดยรวมของประเทศ และเนื่องจากการพัฒนาอุตสาหกรรมทั้ง 4 ส่วนนี้ มีความเชื่อมโยง และเกื้อหนุนกัน ดังนั้นการพัฒนาจำเป็นที่จะต้องบูรณาการให้เกิดประโยชน์ต่ออุตสาหกรรมในภาพรวม เพื่อให้เกิดโครงสร้างอุตสาหกรรมของประเทศที่มีความสมดุลเกื้อกูลซึ่งกันและกันระหว่างคลัสเตอร์อุตสาหกรรมทั้ง 4 มิติ และเชื่อมโยงเข้ากับการพัฒนาในมิติอื่นๆ ของประเทศ อันจะนำไปสู่การพัฒนาอุตสาหกรรมของประเทศอย่างยั่งยืนในระยะยาว ซึ่งการดำเนินการดังกล่าวจำเป็นต้องอาศัยการจัดการและการพัฒนาด้านการจัดการห่วงโซ่อุปทาน ความหมายของ การจัดการห่วงโซ่อุปทาน การจัดการห่วงโซ่อุปทาน หรือ […]

201 total views, 1 views today

By อาจารย์ วราภรณ์ สุขแสนชนานันท์ | อาจารย์ วราภรณ์ สุขแสนชนานันท์
DETAIL
TOP